Resolución del caso práctico ¿Qué hubieras hecho si fueses Juan?
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Para profesionales

Raúl García Díaz
Reflexiones y consejos para verdaderos profesionales, independientemente del puesto y del sector en el que trabajen.

Resolución del caso práctico ¿Qué hubieras hecho si fueses Juan?

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En mi anterior artículo presentaba un caso práctico (lo puedes encontrar aquí si aún no lo has leído) que escribí basándome en una conversación que tuve con varios amigos sobre situaciones que estaban viviendo en sus empresas. No describía una situación concreta, sino que me inspiré en lo que comentaban unos y otros para ilustrar lo que ocurre a veces en las organizaciones: una buena idea puede derivar en una situación de conflicto. El artículo suscitó varios comentarios en LinkedIn y varias personas me invitaron a resolver mi propio caso práctico. Así que voy a exponer mis ideas brevemente. Vamos allá.

 

Quiero primeramente dar las gracias a los que comentaron el artículo proponiendo soluciones, tanto en LinkedIn como en el blog del Grupo Tribuna. Haré referencia a las ideas que se propusieron, ya que son muy buenas.

 

EL OBJETIVO

 

La primera cuestión sería, tal y como apuntaron varias personas, la necesidad de establecer el objetivo de la medida a implantar. En mi opinión es la mejor manera de no dejarse arrastrar por las modas (algo que en las empresas es mucho más habitual de lo que parece). El objetivo debe provenir de datos, de mediciones, de análisis. Queremos corregir, revertir, aumentar… un indicador determinado, pero para eso primero necesitamos conocer en qué nivel estamos ahora. Con respecto al caso que nos ocupa, ¿qué niveles de satisfacción tiene las personas con respecto a las medidas de conciliación? Si no lo sabemos, habrá que medirlo. Si lo sabemos tenemos que plantearnos si queremos aumentar o no ese nivel de satisfacción. Porque todo, absolutamente todo, es susceptible de mejorar pero tenemos que tener en cuenta que estamos hablando de satisfacción de personas y cuidado, porque la satisfacción no tiene límites en el ser humano. Por lo tanto, el primer problema de Juan es que se levanta un día con la intención de implantar una idea, pero no sabe si es necesaria porque no ha realizado ninguna medición y, por esa misma razón, después de implantarla tampoco sabrá si tendrá impacto o qué impacto.

 

EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN

 

La segunda cuestión es conseguir que toda la dirección se comprometa con ese objetivo y que  apoye sin fisuras ni dudas las acciones que se establezcan para cumplir con el objetivo marcado. Este compromiso debe ser fuerte porque ellos serán los responsables del despliegue y la comunicación en sus equipos, de ser ejemplo, de resolver dudas y de corregir a las personas que no cumplan con las acciones aprobadas. El compromiso de la dirección no es complicado de conseguir siempre y cuando se cumplan dos condiciones: que la dirección esté perfectamente alineada con la cultura y los valores de la organización y, segundo, que tomen las decisiones en base a los datos y a la razón en vez de a opiniones y luchas internas de poder. Si se cumplen estas condiciones y el objetivo que se ha planteado en el primer apartado está en consonancia con los valores y la cultura, además de estar acompañado por los datos de las mediciones realizadas poco más hay que decir. El problema es que en muchas ocasiones esas condiciones no se cumplen.

 

LOS GRUPOS DE TRABAJO

 

Los grupos de trabajo son claves, pero hay que tener mucho cuidado porque un grupo de trabajo mal dirigido puede desembocar en resultados absolutamente contrarios a los perseguidos y dar al traste con todo el proceso. El grupo de trabajo tiene que tener un objetivo claro, unas reglas establecidas, una metodología de trabajo y ser dirigido de manera adecuada. Esto no es sencillo. En las ocasiones en las que he tenido que dirigir un grupo de trabajo como consultor externo, muchas veces he tenido que clarificar a ciertas personas por qué y para qué estábamos allí. Estas clarificaciones pueden ocasionar conflictos que se han de solventar adecuadamente. Una de las reglas que se deben dejar muy claras desde el principio es que el grupo de trabajo no es un órgano de decisión. El grupo crea alternativas, las analiza y hace propuestas sensatas y realistas. Repito, esto a veces no es entendido por ciertas personas y eso es un problema antes o después.

 

LA DECISIÓN

 

Una vez hechas las propuestas por el grupo de trabajo hay que decidir. Y hay que establecer quién deberá decidir qué acción o acciones implementar. Para decidir adecuadamente uno de los análisis que hay que realizar es la evaluación del impacto. Dicho de otra manera, hay que prever cuál será el impacto de la medida en las diferentes personas y grupos implicados y cómo se va a gestionar ese impacto si fuera necesario.

 

LA COMUNICACIÓN

 

Una vez establecida la medida hay que comunicar la medida y las reglas de manera clara. Dependiendo de cuál sea la medida se puede hacer de diferentes maneras, pero siempre es preferible la comunicación cara a cara, en la que se pueden responder preguntas u obtener feedback, que una comunicación por correo electrónico o en la intranet (que, por otra parte, siempre hay que hacer).

 

LA EVALUACIÓN
 

Después de un tiempo, que debe estar establecido a priori, habría que volver a realizar la medición hecha al principio para comprobar si el objetivo se ha cumplido o no. Y determinar la efectividad de la medida.

 

CONCLUSIONES
 

Para terminar me gustaría compartir algunas reflexiones personales a modo de conclusiones:
 

  1. Tengo la firme convicción de que es imposible contentar a todo el mundo. Por lo tanto, siempre habrá personas que estén en desacuerdo con cualquier acción que se implante, aunque les beneficie.

     
  2. Una cuestión que hay que tener en cuenta es el tiempo que llevaría implantar la acción o las acciones en la empresa. En algunas empresas esta implantación requeriría muchas reuniones, establecer varios grupos de trabajo, poner de acuerdo a muchas personas, etc. Lo que conllevaría varios meses. Esto es muy gratificante económicamente para un consultor, pero inadmisible para organizaciones que deben ser flexibles y ágiles. Esas empresas deben implantar rápidamente y también corregir rápidamente si las cosas no salen como se espera. Para conseguir eso los procedimientos de decisión deben ser rápidos y eficaces. Eso solo se logra trabajando en la cultura de la organización.

     
  3. Por otra parte, como ya comenté a raíz de algún comentario, en temas relacionados con las personas si no lo haces bien a la primera, la segunda vez ya no es lo mismo.

 

Gracias por leer.

 

Raúl García Díaz es director de la consultora de recursos humanos Entrepersonas

www.entrepersonas.com

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